2008年的5月12的汶川大地震三叶草策略，中华大地上展开了全方位的生命大营救，气壮山河，催人泪下。
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彼时的中国扶贫基金会，还没有完善的信息化系统，面对祖国八方，甚至是全球华人，雪片一样飞来的援助款项，那个阶段的工作强度之大，大到无法想象。
中国扶贫基金会信息技术部主任贾坤回忆说：
“当时有几十万张发票，依靠50个人手写带复核，仅仅开发票就用了近三个月的时间。”
的确，2008年的移动互联网尚未成熟，捐赠支付手段大多是现场捐赠，而为了保证捐款的来去清晰，每一笔都用在刀刃上，每一笔钱都做到全流程的透明，这份清点、归档和调度的工作，对于当时任何一家公益组织来说，都是个巨大的挑战。
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为了每一分善款得到妥善的使用，从2008年之后，慈善公益组织纷纷开始了数字化转型。贾坤认为：
“如今，从每一笔捐赠之初，到受益人具体用途，整个流程都在线上完成，基于数字化微服务的架构,只要云上的算力足够，不论十万张，几百万张发票，基本上一两天就可以清算完成。”
Part 1
公益行业数字化的艰巨挑战
众所周知，公益组织是接收善款的直接渠道，当人们将捐款汇集到公益组织平台时，了解款项去向和成效是进一步需求。因为互联网的参与，款项收集和利用的透明度有了明显提升，但要完全实现可信和高效，仍需技术创新来帮助实现。
十四五规划中也明确提出，要逐步建立全国统一的慈善大数据平台，促进慈善捐赠和救助数据共享。因此公益组织的数字化转型是一条必由之路。
但是不能否认，公益组织的数字化程度相比很多大行业，还是相对落后的。正如贾坤所说：
“每次参加国内的大会都很有压力，因为公益组织的数字化相比其他行业有很大的差距。而且国内公益行业相比国外整体起步较晚，整个公益行业的总人数大概有几万人，但平均到一家基金会，只有十几个人，所以并不容易走向数字化。”
事实上，我国公益行业在专业化服务方面跟国外也存在很大差距，慈善组织的支撑系统也不成熟。根据公益行业相关报告显示，现在整个中国公益行业、基金会一共有八千多家，而提供公益数字化化的企业不超过10家。
这意味着，这八千家基金会，只有十几服务商可以选择，如果走自己建设IT系统的路线，在国内的公益组织里，超过十人的IT团队基本上超不过十家，而像中国扶贫基金有11人的IT团队的，一个巴掌就数得过来。
在贾坤看来，公益行业数字化发展缓慢主要有两个原因：
01
最近几年公益行业在快速发展，慈善组织的支撑系统不成熟，导致组织方式和社会需求极不匹配；
02
因为整个公益行业受到筹款限制和国家政策的影响，公益行业的整体工资待遇比较低，招不到合适的技术人才，成了制约公益行业数字发展的一大桎梏。
“我们部门3月份离岗了一个工程师三叶草策略，之后一直没有得到补充，我们即想为捐赠方和受益者提供非常好的产品体验，但是又缺乏对IT技术人才的吸引力，这是公益行业的一个短板，也是未来一定要改变的一个局面。”贾坤坦言。
Part 2
基金会的新磁场：CIO志愿者
即便如此，数字化转型也是一个不得不面对的必选项。中国扶贫基金会从2009年就开始做信息化的建设，在十多年的运营过程中，基金会总结出一个道理：
未来的公益组织应该吸引优秀的人才去设计公益项目，因为捐赠人对每一笔捐赠都很有高的要求，所以就需要更优秀的人才。自己没有能力组建足够强大的IT团队，就向社会寻求帮助，寻找一批志同道合的人。
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这其实与戴尔提出的商业新磁场有一些异曲同工之妙。
一批热心公益事业的CIO志愿者，开始逐渐加入中国扶贫基金会，帮助基金会搭建IT的系统。从第一位独立CIO志愿者加入基金会，到后来成立专家志愿委员会，前后有十余位CIO，全程见证了基金会的信息化建设，正是这些志愿者的付出，为基金会打下了数字化的基础。
实际上，公益组织数字化的逻辑并不复杂，“公众捐的一分钱、一百块钱，甚至按月捐赠，都需要持续关注。比如说定向捐给一个孩子，这个孩子的成长如何，是一个很长的链条。他不像下订单，只需要关注物流，产品到，事情就结束了。”贾坤说。
十几年的数字化之路，也极大地改变了基金会日常运行的模式。不会再发生汶川地震时的窘迫。
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2008年的汶川，本身对整个中国的公益事业也带来了巨大的改变。2008年以前，公益行业基本是以机构捐赠为主，个人捐赠比例相当小，而2008年之后，公众参与捐赠的比例大幅度提升，每天基本上是千万级的捐赠。而且很多捐赠金额小到一分，这使得善款的管理变得异常复杂。贾坤在回忆工作时说：
“像中国扶贫基金会一共两三百工作人员，仅在去年接受社会捐赠就达11个亿，执行规模大概10个亿，工作量可想而知。”
两三百人工作人员承载了数亿比的捐赠，对应数百万的受益群体和受益人，如果不做数字化或信息化的串联，管理难度和复杂度是无法想象的。另一方面，每一笔资金需要交代去向和具体用途，只有解决了内部效率，才会做到面向社会的透明度。
正是数字化的开启，让中国扶贫基金会，不再为这些难题困扰，数字化也成为了帮助公益组织走向未来企业的最终途径。
Part 3
公益是一份很长的订单
对贾坤而言，从汶川几十万张发票，3个月的统计时间，到今天数亿比善款的精细化管理，这是最为典型的业务敏捷，亦是敏捷生产力的典型代表。
同时，有了数字化的敏捷生产力，基金会也可以有足够的精力去做产品创新，如校友月捐，鼓励捐赠人持续捐赠，比如捐赠人曾经在某个学校读书，想回馈母校，每个月要捐一百块钱，帮助学校培养人才、补助贫困学生以及开展创新活动等等。
显然，利用数字化的工具，就可以实现这些定制化的慈善型产品：一方面如何通过数字化，让捐赠更加方便，使更多校友参与进来；另一方面，让捐赠更加透明，可以看到捐赠的具体用途，增强大家的互动效果和积极性。
总体而言，传统工作方式不仅效率低、易出错，安全性也没保障。而如今，数据跑在基础设施里，即能保证数据的安全性，还能解决数据透明问题，这也是典型的，通过数字化的工具改变企业生产力的问题，可以说，这是面向未来的一个公益组织，是未来数字化转型的重要体现。
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公益组织数字化的背后，是需要解决基金会每天超过几十万笔的捐赠，通过大数据自动化处理，减轻业务人员重复繁琐的工作量。减少人为参与，用机器代替人工，使整个过程也能更加透明，让更多人参与到项目中去，使项目本身更有活力。
贾坤说，公益是一个很长的订单，产品到家只是整个过程的开始。而在未来，如何通过数字化手段，让整个公益链条更加高效透明，让公众能够相信公益，愿意参与公益，是中国扶贫基金会的理念，也是数字化产生的一个巨大价值。
俗话说陪伴是最长情的告白，而在公益这份长长的订单中，需要社会各界志愿者共同去守护。
Part 4
敏捷生产力为未来企业注入活力
公益行业的数字化路径更需要戴尔这样企业，帮助其在敏捷生产力提升上加快脚步，让每一分善款都在透明、高效的流转中，发挥最大的价值。
敏捷生产力平台，可以通过海量不断更新迭代的数据分析，提升运营效率和用户体验的同时，也为线上线下融合打造了全新的全渠道营销模式，为业务创新和发展提供了依据和方向，同时也为成长为“未来型”企业奠定了基础。
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